本文首发于“君实财经”微信公众号，发布时间：2023-12-25
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青岛啤酒策略会小范围交流核心要点
★结构升级：23年前三季度经典增长11%多、白啤增长30%多，高端新特产品增长势头也不错。青岛主品牌二次慢酿发酵平均在40天，8元经典麦香突出口感好，属中档性价比最高；12元纯生参考日韩提升空间大，青岛二厂、上海松江、深圳、西安产能已具备，未来不排除单独组建纯生营销团队，并加大品牌推广及销售力度。
★低档策略：希望低端酒缓慢下降，青岛主品牌、崂山品牌增长与低端酒下降相匹配，总量在保持稳定基础上结构提升。后续会给经销商在低端酒方面的支持，考核上量也有要求，不影响升级但要稳规模。11月销量有增长，12月低基数下预计轻微增长，总量已恢复相对稳健。
★成本节奏：23年初大麦采购相对高点、导致23年大麦涨幅20%，预计24年大麦成本有所下降；23年旧瓶回收下降接近2个点、新瓶占比提高，玻瓶成本也上涨，24年加大回收旧瓶；此外易拉罐、纸箱24年价格亦会有一定下降。综合而言预计24年成本确定性下降。
★费用节奏：24年有奥运会为体育大年，明年会在旺季到来时加大宣传推广力度，同时对于经销商做回瓶支持、低档酒支持，根据每个季度情况做微调，大的方向费用率相对平稳。
★库存水平：经过淡季这几个月基本上合理库存了，成熟快消品周转很快，总体要求现款现货，现在啤酒经销商也比较理性，不会为一些助销费用加大存货
五粮液近况更新
1.本年度已经扎账，发货进度95%+，库存15%-20%，动销较为平稳，今年双位数增长目标预计圆满完成；
2.价格方面，批价在920-930左右，无大幅波动。出厂价，普五969价格缩量20%，1月25日之前回款比例60%，1月25日之后按照1009价格执行。
3.产品方面，推出新品“1218酒”，500/375ml指导价568/438元（高低度同价），定位次高端，控量布局，前期投放量不超过200吨，单个经销商签约量不高于5吨，并且顺价销售保证渠道利润
天味食品线下调研要点-20231220
1、23年业绩:1-11月符合预期，12月消费疲软+晚春节下经销商备货意愿差，预计全年收入增速20%目标承压。
2、24年预期
1)收入端:不低于复调行业增速
13%-15%，参考公司过去5年复合增长率。
2)毛利率:略高于23年，成本采购要求比2023年下降2个点，但还要看B端占比。
3)费用率:费用率不高于23年，主因生产效率提升、营销投放精准度提升、中后台管理效率提升。
3、渠道
1)库存:目前最高1.5个月，普遍1个月，库存良性。
2)优商扶商:90%销量增长来自前20%经销商增长经钼增长，2022年选择105家专业经销2022年远择105家专业经销商，24年计划增加到300家。
4、产品
1)大单品:手工火锅推出零添加，24年增长目标较高;老坛酸菜鱼推出零添加+区域口味。
2)厚火锅:23年预期2000w，24年计划5000w，主要是拉高品牌调性带动其他产品增长。
3)新品:23年9月推出零添加不辣汤，224年会补齐不辣汤产品矩阵，24年计划增幅较高;推出高毛利工业版厚火锅跑量;推出区域大单品;新品每年占比高于5%。
5、B端
1)食萃:优势是销售强、私域客户多、后台柔性生产;24年计划增速50%，来自于公司针对食萃中后台劣势赋能，导入研发财务生产管理人员等。
2)线下小B:公司优势是产品力、品牌力、食萃赋能SKU(1000+w线上单品可导入线下);24年重点区域是河南和山东。
3)大B:前5大客户贡献达到60+%，增长主要由于大客户增长。
4)占比和盈利:小B毛利率高于大B，净利率小B=C端>大B;远期目标是C端占比40%，大B小B各占比30%。
6、行业
1)格局:火锅品类出清明显，目前是头部竞争;中式餐调蓝海市场，进入企业多于火锅。
2)需求:三年疫情影响，市场规模和消费量在增加，复调渗透率提升，但单个家庭消费频次和金额下降。
中炬高新调研反馈
新管理层入职接近百天，期间持续复盘总结，调整动作已在稳健推进。新任高管入职后首先推进高层思想统一，从团队、组织能力、战略等五方面开展反思总结，同时锁定当前存在的八大问题（收入增长慢、产品组合缺乏高效单品、生产和供应链成本高于同行、产能利用低资本开支不合理、管理流程冗长低消、激励机制和绩效文化缺位、人效指标低以及非调味品业务资产重），成立四个专门小组进行梳理。10月起新领导班子深入一线调研，与各级人员开展战略研讨，11月举办全国经销商大会，向外传达“解放思想，聚力兴邦”积极信号，12月启动营销组织变革，开展事业部及大区人员竞聘动作，同时土地诉讼、股权激励等事项也陆续稳步推进。
会上公司总经理余总就公司后续发展策略做主题发言，我们针对性梳理如下：
渠道调整：调整组织架构，优化客户管理。
架构方面，全国划分9大战区、29个大区和137个业务部，8大事业部划分为三大类型，一是存量优势，二是局部突破，三是白区弱势市场，分别针对性推进市场策略。经销商管理方面，从渠道数量将向质量转换，明确客户准入及分级管理，全体经销商均已开会沟通，制定一户一策三年发展规划，目标发展200-300个规模在300-500万体量客户。
产品策略：明确产品梯队，聚焦核心酱油单品。
后续计划缩减冗杂SKU，聚焦核心酱油单品，此外重点发展鸡精鸡粉和蚝油品类。同时将产品整体分三大类，一是主销产品，二是主推产品，作为未来2-3年快速增长的大单品；三是辅助产品，即符合行业未来趋势或柔性生产个性化等品类。
供应链：减少采购损耗，提升生产效率。
统筹生产基地产品组合，优化物流仓储环节，同时计划24M3上线新采购系统，减少临时采购、运输等损耗。此外未来3年投入技改项目，生产员工数量上存在一定优化空间。
人员管理：精简团队规模，优化激励政策。营销人员采取竞聘上岗，整体数量或有下降，后续计划重用一批、留储一批、优化一批、引进一批，同时计划24M6完成各部门系统的人员调整（营销端1月前，生产端3月前）。而在绩效和激励上，引入责任损益表管理工具，每个季度进行考核，年末按达成情况给予奖励。
目标三年再造一个新厨邦，长期看盈利优化空间充足。
分经营节奏看，24年磨合为主（目标收入利润增长均达双位数），提升组织能力；25年造势，继续提升经营效率；26年顺势快速增长，最终实现三年再造一个新厨邦目标。利润方面，当前营销费率相比对手更高，后续针对不同场景针对性优化费投效率，通过提升人效、引入信息化、提高采购及生产效率，远期可提升空间仍足。
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